摘要：“精細化管理、人文化管理”是其管理之基準。打造“個性化、特色化、形象化”的企業品牌是其長足生存、發展延伸至社會化的文化營銷策略。

　　關鍵詞：精細化管理 人文化管理 創新 競爭 個性化 特色化 形象化 品牌 文化營銷

　　引言：

　　在我國，自古就有“民以食為天”的說法，人的生活離不開餐飲，可以說，餐飲業是一種最古老的行業。但現在的餐飲業又與以前的餐飲業有著截然的不同，從單純的解決溫飽問題到為了社會交往與人生享受，無論從功能上、經營模式上都有了極大的變化。而作為企業大型配餐的餐飲業，又有著其獨有的特性，但同時也有著餐飲業所有的共性，那就是：以實現顧客滿意率為最終目的。

　　“精細化管理、人文化管理”是其管理之基準。打造“個性化、特色化、形象化”的企業品牌是其長足生存、發展延伸至社會化的文化營銷策略。

　　一、企業集體配餐存在的現狀分析

　　現今的中國已成為全球餐飲業最大的市場。隨著國外餐飲業的不斷涌入，其競爭日趨激烈與復雜化。據中國烹飪協會2005年發布的中國餐飲業白皮書指出，當年我國百強餐飲業的盈利隨著市場原材料與房地產價格的持續上漲而不斷下降，行業競爭不斷加劇，綜合測樣顯示，百強企業利潤為10%左右，餐飲業正在進入微利時代。近年來，主張科學管理、技術創新集團化管理的餐飲企業則日益煥發出蓬勃的生命力，中國百強餐飲企業幾乎全部采用品牌連鎖方式，而獲得了延伸發展與相當的利潤。

　　企業集體配餐有著相當大的空間，但同時也存在著很大的風險。其存在的弊端在于：

　　1、缺乏競爭意識。多年來一層不變地為企業服務，管理老化，跟不上社會競爭的腳步，與市場脫節，員工失去積極性。根據普拉德和哈默爾給出的定義：核心競爭力能使公司帶來特殊利益的獨有技能或技術。是企業獨有的且別人難以復制的關鍵東西。

　　2、缺乏創新性。我國餐飲業一直存在兩種通病：一種是“跟風”，別人做什么我們就做什么，導致菜肴缺乏特色，沒有吸引人的“賣點”，多年來一直延續幾個菜肴。另一種就是企業思維定視。在經營上只是遵循固有的企業制度和行業規格則，創新意識薄弱，不會進行大膽的突破與改良。

　　3、缺乏人文化的管理理念。“以人為本”的管理，在哪個行業都是管理之本。在餐飲這個特殊的服務行業里，經常出現來一批走一批的現象，留不住人。糾其根源在于：少了對員工的思想管理、少了對企業文化的意識建設。

　　4、缺乏精細化管理。集體配餐的繁瑣與其它形式配餐的特殊化，但它的流程管理卻又是相承一脈。對流程的控制，包括原料控制、食品衛生管理等，在餐飲業都是重中之重。精細化管理每個流程也是目前集體配餐所急待完善的。

　　5、“無特色化、無個性化、無品牌化”。特定的供餐模式限定了其發展，沒有主觀能動性，無特色可言，就更談不上市場競爭與發展。

　　二、對企業集體配餐的完善

　　“精細化管理、人文化管理”是當今所有企業生存發展的基準。餐飲業也必經這條管理之路。只有做精做細，才能使讓企業充滿活力;人文化的植入，是企業的生命力，也是開拓其創造力的源泉所在。而怎么完善?如何完善?從以下幾個方面：

　　1、市場定位。首先，餐飲企業的自身檔次定位。餐飲企業的檔次定位，是依據所面對的消費、顧客群體層次定位。企業在定位時應特別注意不能貪多失大，不能各檔次兼顧，不能高檔低檔一并做，曾媲美勞斯萊斯的派卡德轎車就是因為推出了中等價位車而遂漸走向滅亡。其次就是消費群體定位。我們的東汽餐飲，面對的就是服務東汽全體職工，我們的定位不能攀高于高檔酒店，但也不能歸檔于普通飯店，它具有其特殊性，它服務的群體是職工，圍繞的是滿足職工的口味與要求，也同時具有其局限性：菜肴的選擇性相對較少。這就要求我們要在相對較少的菜肴中，在周次與天次制定菜肴上動腦子，以口味的變化去迎和顧客(職工)的味口，從而避免其口味的厭倦。要為特定的消費群體量身打造。

　　2、構建企業內部精細化的管理制與流程

　　1)食品衛生安全管理。在餐飲業ISO9001質量認證標準是必不可少，它系統全面地要求、規范了各流程的標準要求。2009年國家頒布了《中華人民共和國食品衛生安全法》把食品衛生以法律的形式規范化。可見食品衛生在餐飲業是重中之重。對每個流程的操作都要有具體的制度、具體到每一位責任人，對每一位操作者、員工都要有規范立項。從原材料的采購到食品的粗加工、精加工到成品，每一個流程都要有可追塑性的檢驗標準及文字性的表格記錄。

　　2)加強(降低)成本內控管理。從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。

　　一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程

　　廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。

　　二、建立嚴格的采購詢價報價體系

　　在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。

　　三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度

　　驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正;驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。

　　四、建立嚴格的報損報丟制度

　　對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。

　　五、嚴格控制采購物資的庫存量

　　根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費;及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。

　　六、建立嚴格的出入庫及領用制度

　　制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。

　　七、導入“五常”管理理念，充分調動員工的自律性

　　“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。

　　比如通過“常組織”，把必需的物品與非必需的物品分開，將必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一個便利之處。通過“常整頓”，考慮采取合適的貯存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的時間可以取得或放好物品，以杜絕 一切可能的浪費。“五常法”作為一種簡單易行、見效快、能持久的管理方式，已成為餐飲行業提高工作效率，改善服務質量、降低經營成本的一大法寶。

　　餐飲企業應了解市場、分析市場、投入市場，參考和引進社會相關行業的特點和優勢，尋找屬于自己的經營立足點，建立并健全成本控制流程和長效機制，提高經營管理水平特別是財務管理水平，降低企業經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的企業經營目標，努力創造富有特色的餐飲行業服務品牌。

　　3)建立建全人文化的管理。“企業人為本”這是通用的管理標準，人是企業的核心。為什么在餐飲界，經常出現走一批來一批，流動性大的情況發生?就是因為在“人文”建設方面，我們做得不夠精不夠細，留不住人才。首先要讓員工看到、明白這是一個向上的集體，而怎樣建設這樣一個集體，就需要我們建立一定的激勵機制;一個和協、團結的氛圍。以前的餐飲企業都用嚴厲的規章制度來約束員工、用合同來約束員工，而無法改變員工的流動性。因為企業只考慮到自己的利益，而沒有從員工的角度出發去思考問題，企業雖需要一定的制度，但更要考慮到員工需要的是一種關懷。制定員工關懷制度才是解決人員流動難題的根本方法。多關心員工，多從細節入手，使員工感動，讓他們以企業為家，試想又有誰愿意離家出走呢?另外一點，培訓與激勵必不可少。每位員工都有自我激勵的本能，給員工創造學習的平臺，激發他們的創造、創新的潛能，給他們的工作及時予于正面的表揚和評價，讓他們找到自身的價值感;鼓勵公平、合理的內部競爭，從而激發他們的積極能動性。讓員工在工作中找到并享受到樂趣，并與企業共同進步、發展。

　　這也是我們所提出來的要建立現代化的人力資源體系。

　　一、 培育良好的餐飲企業文化氛圍。美國學者雷特? E?迪爾和阿倫? A?肯尼迪認為:企業文化是企業上下一致信奉和遵循的無形。包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡。價值觀是企業文化的基石 ,它為員工提供了共同努力的方向 ,并指導著他們的日常行為;英雄是價值觀的化身 ,是企業文化的中堅人物;典禮與儀式是傳播和強化企業文化的重要方式;文化網絡是企業非正式的溝通渠道 ,傳遞和反饋企業文化信息。

　　參照“文化”的一般結構 ,人們將企業文化劃分為四個層次:它們是精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。真正的強勢企業文化是四者的完美統一 ,即從形式到內容 ,從制度到行為 ,彼此之間具有高度的一致性。企業文化建設工作應該是自上而下貫通的 ,人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和捍衛者 ,公司領導層是企業文化的執行者和變革者。現在 ,我國很多餐飲企業領導人對企業文化的理解還僅僅停留在從書面上對企業文化進行描述的階段 ,企業文化僅僅被當作一種對內對外宣傳的工具 ,并沒有真正成為企業整體組織的信仰和價值觀 ,成為員工共同遵守的原則。企業領導人是企業文化的一個重要載體 ,是企業文化的重要倡導者 ,只有企業的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業文化的要求 ,只有在人才選拔過程中將是否符合企業文化的要求作為重要的評價標準 ,只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配 ,只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育 ,才能使停留在口頭或書面上的文字真正固化為實際的企業文化 ,才能推動企業文化真正形成。

　　二、建立學習型企業。推動餐飲企業員工發展20世紀90年代中后期以來 ,隨著彼得?圣吉的《第五項修煉:學習型組織的藝術與實務》一書的中文版在中國出版 , “學習型組織”的概念在中國企業界迅速普及 ,很多餐飲企業開始致力于學習型組織的構建。彼得?圣吉認為 ,學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

　　這種組織具有持續學習的能力 ,具有高于個人績效總和的綜合績效。根據彼得?圣吉的思想 ,一個學習型組織一般具備以下特征:一是組織成員擁有一個共同的愿景。共同的愿景能夠把不同的人凝聚在一起 ,朝著組織共同的目標前進。二是組織由多個創造性個體組成。在學習型組織中 ,團隊是最基本的學習單位。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。三是善于不斷學習。不斷學習是學習型組織的本質特征。四是“地方為主”的扁平式結構。學習型組織的組織結構則是扁平的 ,即從最上面的決策層到最下面的操作層 ,中間相隔層次極少。五是自主管理。學習型組織理論認為 , “自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密相結合的方法。

　　實際上 ,建立員工職業生涯發展規劃就是一種非常有效的建立學習型企業的方法。因為員工職業生涯發展規劃中對每個員工提出了具體目標要求 ,員工要想在崗位上繼續工作 ,就必須按照規劃上的要求 ,不斷學習 ,想方設法達到本崗位的要求標準 ,否則就會被其他符合標準的人取代。

　　三、完善人力資制度。　(一)做好工作分析與崗位職責設計 ,加強招聘與錄用工作餐飲企業崗位眾多 ,每個崗位都有不同的工作任務和任職人員要求 ,這就需要做好工作分析。工作分析由兩大部分組成 ,即工作描述和工作說明書。崗位設計包括組織結構調整、崗位優化配置、崗位分析和崗位評價。工作分析與崗位職責設計 ,是戰略性人力資源管理的核心職能 ,它不僅清楚地表明了一個職位的要求 ,而且是招聘、職業生涯規劃、培訓工作的依據和考核、薪酬設計的基礎。招聘員工 ,并將員工安置在合適的位置上 ,使每個崗位職責明確、責任清晰 ,做好職務分類、工作分析等 ,將是企業員工試用初期的主要內容。目前 ,我國餐飲企業的招聘基本是沿用傳統的人事管理招聘方法 ,比較注重應聘人員的表面現象和資料 ,過分注重簡歷、學歷等 ,而忽視了應聘人員的品格、素質、思維等 ,而這幾項正是企業招聘應該重視的問題。(二)制定適合本企業的薪酬與福利制度 ,完善績效管理體系由于餐飲企業崗位等級眾多 ,由等級形成的薪酬水平差異較大 ,員工過于關注職位的晉升 ,就會給工作表現帶來影響。針對這一問題 ,餐飲企業薪酬設計上可適當引入寬帶薪酬理念 ,在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍 ,同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大 ,使員工在原有的崗位通過改善績效獲得更高的薪酬。在福利制度上 ,餐飲企業可以根據餐飲工作的特點 ,為員工設計多元化的福利選擇 ,如帶薪小假期、獎勵旅游、購房購車無息貸款、員工俱樂部等。由于績效考核只是針對員工或組織過去已經實現的績效進行回顧、判斷和評估 ,無法有效指導企業和員工未來的發展和努力方向 ,越來越多的餐飲企業開始將注意力轉移到績效管理的全過程上來 ,即從單純的面向過去的績效考核轉變為主要面向未來的績效管理。

　　一般而言 ,績效管理包括六個步驟 ,即設立績效目標 ,形成工作期望;記錄績效表現;提供輔導與幫助;實施績效考核;績效考核結果反饋面談 ,制訂績效改進計劃;績效考核結果的應用。目前 ,國內許多餐飲企業在績效考核這一個環節上無法實現有效運作 ,忙于修改和完善績效考核體系 ,而無暇顧及設計、運行完整的績效管理體系 ,使績效管理難以真正見到成效。(三)建立合理的激勵制度 ,物質激勵與精神激勵相結合從目前來看 ,在餐飲企業建立科學的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要 ,員工到餐飲企業工作的目的之一就是獲得相應的報酬。另外 ,報酬的高低也是衡量員工價值的標準之一 ,較高的工資不僅能使員工物質需要得到滿足 ,同時也可滿足員工的心理需要 ,對員工有很大的激勵作用。在物質激勵的同時 ,要注重員工的精神激勵。由于餐飲企業中大部分崗位的動作重復率高 ,容易產生枯燥感 ,精神激勵顯得尤為重要。怎樣做到物質激勵與精神激勵相結合呢 ? 一是創建適合企業特點的企業文化。

　　企業文化是人力資源管理中的一個重要機制 ,用員工認可的文化來管理 ,可以為企業的長遠發展提供動力。二是制定精確、公平的激勵機制和激勵制度 ,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持。三是多種激勵機制的綜合運用。 事實上激勵的方式多種多樣 ,只要是采用適合本企業背景和特色的方式 ,就一定可以激發出員工的積極性和創造性 ,使企業得到進一步的發展。具體地說 ,激勵員工的方法主要有:領導激勵、環境激勵、事業激勵、目標激勵、物質激勵、榮譽激勵、責任激勵、晉升激勵、培訓激勵等。(四)推動人力資源的合理流動與調配 ,有效防止餐飲企業員工流失餐飲業員工流動主要集中于兩頭:一頭是餐飲企業下層操作服務型年輕員工的頻繁流動 ,另一頭是中高層專業技術人員和管理人才的流動。前者流動的主要原因是工作強度大、經濟待遇低、工作壽命不長等內部原因 ,后者則主要因為外部的原因而流向待遇更高、個人認為更有發展前景的地方。尤其是后者的去留 ,與企業的興衰有著極為密切的關系。一旦流失 ,不僅會影響到整個企業或部門的工作進程 ,還可能給其他成員造成強烈心理沖擊 ,從而導致人心渙散 ,更有甚者可能直接或間接帶動大批人才流失。因此 ,怎樣留住企業的核心員工 ,已成為擺在每一位餐飲企業管理者面前的一大課題。　(三)培訓環境。培訓環境包括加強對餐飲行業發展的實證、理論研究 ,以及加快餐飲業經營管理人才的選拔和培養。鑒于我國餐飲業從業人員素質的現狀 ,餐飲行業的主管部門、行業協會、行業各類培訓機構和企業領導人 ,必須以戰略的眼光多種渠道、多種形式地培養餐飲管理人才 ,積極開展餐飲專業人才培養的國際交流與合作 ,為餐飲業的持續發展提供優質的人力資源。對于服務人員的培養 ,與相關專業院校建立合作關系是非常有必要的 ,生產技術人才的培養也應該與專業院校合作 ,舉辦培訓班 ,提高現有技術人才的專業知識和理論基礎。從長期來看 ,餐飲企業可以采用定向招生與定向培養的方式 ,去一些專業院校招收相關專業的學生 ,經過上崗培養(由管理公司統一做) ,分配到各餐飲企業輪崗實習 ,這樣通過幾年的培養 ,將會涌現出一批有一定專業基礎的人才 ,成為餐飲企業的中堅力量。

　　我國衛生部于 2005 年 8 月 2 日發布了中國首個餐飲和集體用餐配送單位的衛生技術規范 ,即《餐飲業和集體用餐配送單位衛生規范》共分6章43條 ,由總則、加工經營場所的衛生條件、加工操作衛生要求、衛生管理、從業人員衛生要求及附則組成 ,將于 2006 年 10 月 1 日起實施。該規范的實施旨在進一步提高中國數百萬餐館、小吃店、快餐店、食堂等和集體用餐配送單位的衛生要求、管理水平和從業人員素質 ,從短期來看 ,準入門檻的提高 ,會對部分中小餐飲企業的生存產生威脅 ,但從長遠發展看 ,有利于我國餐飲行業的健康規范發展 ,改善我國餐飲企業的競爭環境。

　　4)增強競爭意識。企業集體配餐有著其特有的局限性，表現在它有固定的服務群體――針對其企業團體。長期一成不變的經營模式與經營對象造成配餐的穩定，但這也同時也是造成了它的停滯不前，甚至于落后于市場、脫節于市場，造成整個餐飲團隊思想上的懈怠與技術上的落武，長期下來，競爭意識也不復存在了，而最終的結果就是我們的固定的服務對象也會流失。“安于現狀，也就等于落后”。而怎樣才能增強其競爭意識?21世紀的人們早就學會了怎么享受生活，吃是其中重要一項，吃飽早已不是目的，吃好、吃得有營養、吃得享受才是最終的目的。如我們東汽餐飲，在震后就有著強烈的危機意識，這是在震前絕對沒有的。以前的國企東汽，我們就是為他們服務，沒有過多的要求。在震后，對一流化國際化的東汽員工供餐，這就要求我們要有一流的服務、一流的設施、一流的技術。不進步就得退出競爭行列，東汽提出了更高的要求，通過市場的競爭，我們才能拿到現在的經營權。市場競爭已無處不在，危機意識處處展現，而每一個人必須得有這樣的意識才能生存，一個企業才能進步發展。

　　5)建立信息化管理。餐飲業的信息化管理就是把各流程與現代化網絡信息技術整合，實現全方位信息化管理。它能為企業在改造流程、強化管理、降本增效堵漏節流等方面發揮巨大作用。

　　三、打造“個性化、特色化、形象化”的企業品牌是其長足生存、發展延伸至社會化的文化營銷策略。

　　任何一個企業要持續發展那就必須要開拓、拓展其產業全方位發展。這也是每個企業長期生存之道。作為一個企業集體配餐的服務行業，有其它的特殊性與局限性，但這也并不能作為他不能拓展的理由。而怎么樣發展?如何發展?那就是要：

　　1、創新。這就要求我們要潛心研究消費者的心理，能夠及時發現消費者的需求。中國烹飪源遠流長，創新離不開基本功，沒有對傳統烹調的深刻體會和熟練技巧，也就不可能憑空發揮，要從發掘、引起、繼承、改革四方面入手。“烹飪之道，妙在變化;廚師之功，貴在運用”，菜肴的變化多種多樣，其核心又在于用心專研，古時候的廚師就發明了藥材與食材相結合而產生了藥膳。菜肴就象中國的文字一樣而博大精深，在于你怎么樣用心去研究、去結合，去創新，只要你用了心，每一秒鐘都有可能創造出一個精品菜肴。創新是多元化的創新，不僅僅是菜肴的創新、服務的創新，只要肯花心思，找準突破點就會產生很好的創意。所以無論是集體配餐還是別的方式，只要你有創意，只要你能抓住消費者的胃，那么你就能牢牢抓住他的心。

　　2、打造個性化、特色化、形象化。有了創新，那么你也就有了自己的特色。這也是企業集體配餐能走向市場化的重要因素之一。其實企業集體配餐本身就有其特色。結合中國實際情況細細分析，配餐文化很可能在中國未來的餐飲市場發揮獨特的魅力。在中國這樣一個美食王國，目前中國經濟發展迅速，消費水平穩步提高，中國人對生活的質量也有了更高的需求，美食都有了，我們還缺少什么呢?配餐文化在這個時候切入，正中下懷。

　　3、“文化營銷”是結合企業不同的背影與美食相結合產生出來的。文化營銷是蘊涵著深厚知識文化與哲學的營銷方式, 它契合于時代背景, 把握了市場脈搏。當今世界科學技術的迅猛發展, 市場經濟的繁榮, 人民生活水平的提高, 餐飲消費中的心理和精神需求比重日益提高, 消費的品位也不斷地升華; 與此同時, 公眾的消費心理日益成熟, 消費需求多樣化、感性化、個性化。在競爭白熱化的市場情景下, 餐飲企業只有加強文化營銷, 弘揚文化特色, 形成豐富多彩的差異化競爭優勢, 才能取得經營的成功。縱觀今天的餐飲市場, 人類的燦爛文化與現代文明正不斷地被餐飲業者以豐富的想象力構思嫁接到餐飲產品和服務中來, 產生了巨大而神奇的營銷功能, 也使人們的飲食活動增添了絢麗多彩的文化內容。文化營銷脫穎而出, 成為企業商戰利器之一, 為企業開創商機無限。然而, 文化營銷決不僅僅是在餐廳唱唱卡拉OK、表演文藝節目或舉辦一些美食節; 成功的餐飲文化營銷必須契合時代背景, 把握市場脈搏, 調動各種文化因素滲透營銷戰略, 創造需求, 創新產品與服務的文化特色, 獲取競爭優勢, 吸引顧客并贏得滿意。餐飲文化內容豐富、淵源流長, 給文化營銷的運用和發展提供了雄厚的基礎和廣闊的空間。文化的融合使餐飲產品和服務展現出多姿多彩的文化內涵和氛圍

　　餐飲產品的文化“包裝”是當今餐飲企業在激烈的市場競爭中的重要營銷策略, 將文化寓于產品設計、生產環節中, 創造全方位、高品位的文化氛圍, 以文化點綴和裝飾產品, 增強產品的親合力, 提高賓客滿意程度。業的品牌借文化的力量滲透造勢, 會取得獨特的功效。用文化滲透的方法使企業易于構建與公眾的情感通道, 有利于取得公眾的信賴、便于擴大企業的知名度。用文化的感染力樹立起良好的社會形象; 用高尚文化的親合力獲得公眾的信任和愛戴, 使消費者與企業之間不知不覺地產生了認同情感, 自然而然地會成為其產品和服務的欣賞者和宣傳者。

　　內部營銷文化創新

　　要實現文化營銷戰略目標, 需依賴優秀的員工素質為基石, 即要求員工有崇高的敬業精神、良好的職業道德和深厚的文化修養, 因為文化營銷策略是依賴企業員工的服務經營活動來引渡和傳播的, 只有具備較高素質的員工, 才能開展文化營銷工作; 只有滿意的員工, 才能做好文化營銷活動。

　　服務利潤鏈理論認為, 在員工滿意、忠誠、能力和服務效率, 顧客價值、顧客滿意、顧客忠誠, 以及企業利潤、成長能力之間存在著直接相關的關系; 也提出了“公司內部服務質量”的概念, 它表明了服務企業若要更好地為外部顧客服務, 首先必須明確為“內部顧客”—公司所有內部員工服務的重要性。因此, 企業做好為內部員工服務的工作, 加強企業的內部營銷來創造滿意的員工, 對于提高服務企業的營銷效率和效益, 增強企業的市場競爭優勢, 具有較大的推動作用。

　　餐飲企業只有借助企業文化做好對“內部顧客”的服務, 運用文化力量影響員工、感化員工, 使員工和企業形成共同的價值觀、道德觀和企業精神。尊重員工、關懷員工、培養員工、造就員工, 設計有效的報酬和激勵制度, 并為員工創造良好的工作環境, 盡可能地滿足員工的內、外在需求。從而有效地增強企業與員工之間的親合力, 形成強大的凝聚力和向心力, 創造良好的內部文化氛圍, 促進員工素質與文化修養的提高, 實現企業與員工共同發展。

　　拿東汽餐飲來說，東汽這個品牌目前已具有相當大的知名度，已形成了一種文化。而東汽餐飲業正是在這個環境中一起成長起來，它的大型配餐已具有自己的特色，而現目前需要的是在創新后的東汽餐飲業如何走向更大的市場，怎么樣利用其有利的因素使其更長遠的更廣闊的發展，可以這么說，他的無形資產與潛力是巨大的，是以東汽個性化形象為后盾的潛力股。

　　餐飲企業應努力創新文化營銷方略, 形成文化服務特色, 不斷更新與消費者的價值鏈關系, 才能在激烈的市場競爭中贏得優勢。當今世界, 知識經濟浪潮洶涌澎湃, 全球經濟科技文化一體化進程不斷加快, 不難預見, 蘊涵著深厚知識文化與哲學的文化營銷在餐飲業將得到更加廣泛地應用與創新, 二十一世紀的餐飲競爭將聚焦于文化營銷。

　　4、樹品牌效力，打開廣闊市場空間。有了創新、個性特色與形象，那么它也就自然地打造出了自己的品牌。“以特定的文化為背影，打造品牌形象”，以企業的文化底蘊創立新的文化營銷主題，拓展品牌內涵，打開無限潛力市場，從而做到可持續性發展。餐飲企業的品牌名稱是文化營銷的重要切入點。增加餐飲企業產品的文化內涵，最終贏得競爭優勢。沒有文化的產品是不完整的產品，賦予餐飲產品深刻的文化內涵，既能使顧客得到精神上的滿足，又能使餐飲企業的文化建設更為完整。首先，要從企業的有形設施著手營造餐飲企業內外環境的文化氛圍。營造企業內外環境的文化氛圍，能使客人感到舒適和有韻味，也能更好地體現餐飲企業的文化主題。其次， 要大力弘揚文化精神， 形成特色服務。即把服務提升到文化的高度來認識和把握。餐飲企業的服務文化主要體現在日常服務的親切性和高層次服務的藝術性、表演性。再次，把握服務質量，注重服務層次。即在文化的高度定位企業的服務，把服務質量的競爭最終轉向服務文化的競爭。東汽的餐飲業有著其獨有的特色，企業大型集體配餐在整個德陽市目前來說是最大型的一家，“東汽餐飲”已具備了天時、地利、人和，已初步形成了一種文化營銷，但目前仍然先要立足于在服務好大東汽職工的基礎上，拓展外部市場，他的根基是建立在已東汽品牌效應的基礎上。

　　所以創新;打造個性化、特色、形象化;從而樹品牌，拓發展是一條永遠不能分割的食物鏈，是一種文化營銷策略，哪一個環節也不能忽視，只有這樣，作為企業集體配餐才能真正而長久的可持續性發展;才能最終走向市場、迎得市場。

　　[參考文獻]

　　[1]屈云波. 餐飲業營銷[M] . 北京: 企業管理出版社, 1999

　　[2]蔣兆雷 ,黃志斌.人力資源管理“5P” 模式探討 [ J ].現代管理科學 , 2004,