摘要：目前各改制企業雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但很少人能從正視改制企業人員管理因歷史原因存在的特殊性去研究，從而未能從根本上解決這類企業在人力資源規劃方面存在諸多問題，使人力資源規劃難以與本企業實際需求相符，進而制約了企業戰略的實現。筆者在吸收一些相關研究成果和總結自身企業情況的基礎上，對改制企業這種在特定時期產生的特殊性質的企業群體基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業自身實際，進行了較為深入的分析研究。

　　關鍵詞：改制企業;人力資源規劃

　　一、改制企業的概念

　　改制企業是按照國家八部委于2002年11月18日簽署的《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》(2002年859號文)精神，眾多國有企業于幾年前進行了改制，分離出來的輔業部分演變成了今天為數不少的改制后的中小企業。這些中小企業，由于是從大型的國有企業剝離而來，因此，它既不同于自發的民營企業，又已不再是原來的國有企業，改制后的職工(下稱改制員工)也既不是土生土長的民企員工，也不再有國有企業職工身份的光環，一時間，企業和員工都象是處于一種無所適從的尷尬之中;同時，企業要生存和發展，必然要吸收新的員工(下簡稱非改制員工)，這些員工和改制員工由于歷史的原因，在心態上、待遇上、管理上都有存在巨大的差異，為人力資源管理帶來諸多新課題。如何處理好這些問題，關系到這些改制企業的生存和發展。根據國資委宣傳工作局提供的數據，截止2005年6月有76家央企上報了改制方案，已批復的有62家，涉及改制單位3515個，涉及資產959.3億元，安置富余人員93.7萬人;各地方所屬國有企業分離輔助國有大中型企業987個，主要集中在北京、上海、黑龍江、湖北、四川、甘肅等地，改制單位3247個，安置富余人員81.4萬人。也許在改制的過程中，遇到了一些現實問題，國家這項改制進展放慢了些，現未有公布近期的有關數據。但就從以上已公布的數據看，已是一個涉及地區廣、人員、企業眾多的一項工程。就筆者本人所在的東方電汽集團下屬的東汽、東鍋、東電等企業都進行了這項改制，單是東汽就涉及改制企業三個，改制員工400余人，本人所在單位正是其中之一。

　　二、改制企業人力資源現狀

　　1、改制企業人力資源的構成

　　一是從國有企業分離出來的員工,俗稱改改員工。按照母企業分離輔助安置富余人員的政策，不管改制后的企業是否需要，人員素質高低，是否具備所需技能，只要是屬于分流的員工，改制企業必須無條件接收。

　　二是企業改制后新聘用的員工，俗稱非改制員工。改制企業要生存，要創新發展，離不開真正具備所需技能和各項素質的員工隊伍，為此，改制企業在雖然人員眾多的情況下，不得不再多方招聘適用的各類員工。包括各類管理技術人員、大中專畢業生、技術工人等。

　　三是企業改制后，使用的勞務派遣工，俗稱勞務工。改制企業是原母企業的輔業，主要從事服務和輔助等勞動密集型產業，因此也需要大量能吃苦耐勞的服務人員、輔助人員。同時，這些業務的特性就是技術含量低、勞動強度大、工資低，因此人員流動性大，改制員工都不愿干。因此改制企業招用了為數不少的勞務派遣工。

　　四是業務外包的人員。改制企業從母企業承攬的業務一般比較雜，有些業務母企業無精力管理，更無人員實作，因此，改制企業承攬后，進行業務管理，與社會上的一些個體類小企業合作，這樣可以大量減少用工，降低用工風險。這部份人員雖然屬外包公司員工，但在本企業從事有關工作，與改制企業有著一定的管理與被管理關系。

　　2、改制企業的人力資源管理水平和人員素質

　　目前，我國大多數企業的人力資源管理總體水平還不高，改制企業這種從國企分離出來的企業，本來就還不會像純粹的民營企業那樣精干用人，同時大多都還背負著一大堆改制員工的重負，且人員素質多與現有產業不符。而企業的產業基本還依附于原母企業，發展戰略不明朗，就很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪Ｆ毡榇嬖谌肆Y源數量過剩、質量偏低而又嚴重缺人才的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分改制企業沒有科學的數據。顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是改制企業人力資源規劃的重要內容。

　　三、改制企業人力資源規劃存在的問題

　　1、對人力資源規劃的認識不全面。目前很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃, 大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃，最多加上一些其他部門的人員需求、培訓需求的調查和匯總。改制企業因以前只是母企業的一個子公司，有的甚至只是一個部門，用人的問題，都是由上面在管，既無需操心，也無權決定，因此，人力資源的規劃更無基礎。

　　2、公司戰略目標不明確，影響人力資源規劃的有效制訂。改制企業一般都缺乏較明確的發展戰略，大都是跟著原來母企業的產業鏈走，母企業給什么就干什么，給多少就干多少，今天給就今天干，明天給多少不知道，若離開母企業幾乎無自己的產業。若與母企業在親緣關系上比較緊密(畢竟是從母企業分離出來的，很多員工的父母、配偶等親人仍在母企業)，加上公司的高層與母企業高層及各重要部門領導憑借著以前同在母企業多年的友誼和工作關系，可能還能維持一段時間較穩定的業務鏈關系，但是這種穩定是很脆弱的;特別是隨著時間的推移，人事的變遷，這種的脆弱的穩定又能維持多久呢?因此，作為改制企業，必須清楚地認識到這一點。但可惜目前的現狀是很多企業并沒有這種強烈的危機感，因此，在較長時間仍然跟著感覺在走，沒有一個自己的明確的發展戰略目標。特別是在改制后發展初期，在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒，是國企向民企的過度，在人事用工方面一方面一時擺不脫原母企業的方式，定崗定編工作幾乎還是老一套，另一方面又還沒有作為民企的自己的用工方式;在這種情況下，企業又沒有一個自己的明確的發展戰略目標，因此在人力資源管理方面當然很難有明確的規劃，無法有效的制定，只能摸著石頭過河了。

　　3、人力資源規劃的概念不明，與人力資源計劃相混淆，制約人力資源規劃的有效制定和有步驟的實施。改制企業成立的時間較短，基本談不上人力資源的規劃，大都以本年度或近一段時間各部門各崗位所需人員的增長數量及何時引進的工作計劃為人力資源規劃。沒有根據企業發展戰略為依據的中、長期以上人力資源數量的預測;根據產業結構而設計員工隊伍的整體素質提升;設計本企業在未來各個階段文化的形成、提煉、發展和傳承等隊伍建設所需的全部規劃。

　　4、員工構成復雜，用工模式復雜，管理難度大增，使人力資源規劃難以準確制訂。

　　一是改制員工難管、難出。改制員工是從原母企業劃轉而來，在以往的工作中，管理者與被管理者之間早已形成了固有的關系模式，各種人際關系的纏繞和本身相互之間都因難為情而難以嚴格如像管理新進非改制員工那樣嚴格管控。說起來是“人之常情”，實質上是從國有企業統傳過來的鐵飯碗的一種。特別是企業在處理個別嚴重違背企業利益的員工時，無法像對待非改制員工一樣照章辦事，該處分就處分，該開除就開除，而總是像有無數只手拉著，企業人力資源工作無法正常開展。

　　二是改制員工工資難降。改制員工的工資結構，是從原母企業而來，改制企業若想動一動一般很難，各種補貼就像法定的一樣?，F實的情況是，不管合不合理，就是不能減，一旦減了，將極大的不穩定。特別是按所謂的工齡、級別、原崗位等升上來的工資，如果企業根據變動想給其降低，則大大挫傷其工作積極性，而且很可能各級管理者都不得安寧。因此，各該改制企業現實的情況是改制員工工資只漲不降。

　　三是改制員工能力難升。改制員工是原母企業的輔助部分改制出來的員工，一般從事的都是不重要的崗位，本來進廠時的素質要求就不高，小學、初中學歷大量存在，再加上沒有像在工廠主業中那樣規范要求，培訓鍛煉，因此，是屬于散漫慣了的一部分人，與主業團隊的素質差距很大，要想很快提升這類員工的素質和能力，難度可想而知。特別是改制企業如果想開拓新的有一定科技含量的產業，要求從改制員工中培訓培養人才，幾乎不可能。

　　四是改制員工和新進員工的心態都難平衡。雖然改制員工存在著以上分析的多重難度，但他們的心態卻反而是最難平衡的。按理說，自己的素質低、能力不足而工資并不低，應該知足才對，應該努力提升自己才對，但很多改制員工并不這么想，包括很多干部都一樣。他們的對比不是說自己僅有的一點點能耐和付出為企業創造了多少，而是與現仍在母企業的國有員工相比，認為自己虧大了，比他們的收入低多了。因此，雖然比上不足，但比新進的非改制員工待遇高多了，他們仍然不平衡。同時，新進的非改制員工的心態更不平衡，企業新進的非改制員工，要么是熟練的技術工人，要么是專業對口的大學生，不然不會進人。他們是企業真正因業務需求而增補的人員，因此肯定是對企業很有用的人，對企業產出做出較大貢獻的人。按理說，他們的待遇應該更高才對，但是，企業必須從承受能力等多方因素考慮，以勞動力市場的價格來支付，這當然也是正確的。但是，當這些新進員工看到改制員工的待遇與貢獻時，心態產生的落差是不言而喻的，雖然他們由于種種因素未太多的表述，但埋藏在心底的不平衡感一旦爆發，對企業的打擊將是致命的。

　　五是幾種用工模式下的員工同工不同酬的矛盾長期存在。除了改制員工與非改制員工待遇的差距，還有大量勞務工、外包工存在著更大的差距?，F在社會上流傳著一種說法叫“金掃把”現象，就是指改制企業中，只要是改制員工，哪怕是一個掃地的保潔工，他們的待遇也比其他非改制員工高得多，好像拿著一把金掃把在掃地。而同樣是掃地的非改制員工，待遇往往只有改制員工的四分之一。這類同工不同酬的矛盾長期存在。

　　六是人多又缺人的矛盾長期困擾企業，使企業無所適從。改制企業最大的特征就是人多，初初一看，到處崗位都人滿為患。當然這是正常的，因為母企業改制的原因就是分離輔助安置富余人員。但是，當改制企業真正需要用人時，卻處處感到缺人，缺能滿足業務需求之人，缺企業開拓、戰略發展創新之人。因此，嚴重制約戰略的實施。

　　四、對策

　　要改善現狀，我認為應從以下幾個方面進行探討。

　　(一)首先要弄清幾個人力資源規劃的相關概念

　　1、人力資源規劃概念

　　人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

　　廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期人員需求計劃及人員的培訓、培養、觀念的轉變、文化的形成和傳承等隊伍建設所需的全部計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是單指企業各類人員需求的規劃。

　　2、人力資源規劃的內涵

　　(1)數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。改制企業往往正是只注重了短期人員的需求，當已感覺非常缺乏人才時才進行人員的補充，而且一般是缺一補一，因為總感覺原來的老員工已很多了，再進人勢必又將人浮于事。因此，在需要人時總是捉襟見肘。僅僅能滿足于現有業務的能力，一旦有新的業務就缺人，更談不上搞開發、搞創新了。

　　這就是改制企業人力資源需求規劃中最大的困惑。改制企業的業務，往往是后勤服務等與主業無直接關系的輔業，就往往是勞動密集型產業，員工隊伍往往很龐大，技術含量低，附加值低，往往專業人才很少。因此，人員眾多幾乎是改制企業的標志。如果沒有改制，也就不存在單獨的生存壓力，也就不存在多大創新，多大創造利潤的壓力和動力，也就不怎么感覺缺乏人才，對數量的規劃也就幾乎不存在。但是，企業改制了，面臨最大的壓力是人工成本，因此，用工數量成為最關心的問題，用工數量規劃成為考驗改制企業人力資源規劃的重點。因此出現很多企業想當然的給出命令本企業用工數量要控制在什么范圍內，但往往控制不住，原因就在于沒有在深入分析的基礎上計算出實際的用工數量規劃。

　　(2)結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企業人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、職責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。理清人員結構規劃，是實現人力資源科學規劃的基礎。而要正確設置各層結構，前提是人力資源工作要清晰的知道公司發展戰略規劃的方方面面，要非常熟悉現有產業和未來產業的生產方式、管理模式，甚至產品結構、制作工藝、運轉流程、產量和交貨期、質量、安全、環保的要求等諸多因素。只有充分了解了在企業戰略規劃下企業從上至下，從左至右的人力資源結構需求，才能較準確的設計出人員的結構規劃，也才能為人力資源整體規劃打下基礎。目前眾多改制企業在企業發展的過程中，在產品流轉的過程中，經常出現多個環節管理、制作、質量、安全等的不暢，就是沒有科學的人員結構規劃。

　　(3)素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。這里要特別強調素質模型的重要性，有必要做點說明。所謂素質模型，也稱能力素質模型，就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。

　　能力素質模型通常包括三類能力：通用能力、可轉移的能力、獨特的能力。通用能力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力，它是公司企業文化的表現，是公司內對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式;可轉移的能力是指在企業內多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設定的。

　　員工的能力支持企業的經營，企業的經營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。而企業的經營發展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業內部進行人員能力體系發展的指導原則。

　　前面講了，要進行人員結構的規劃，在結構規劃的基礎上進行人員的素質規劃，明確在結構規劃下，各類各職各層員工需要什么樣的行為能力和品質。通過素質模型分析，員工能力包括通用能力和可轉移能力以及獨特能力。并不是所有員工都具備所有能力，也不需要。重要的是作為人力資源工作，必須要清楚的知道什么職類職種職層的員工需求什么素質能力和品質，并且怎樣去讓員工具備這些素質能力和品質。

　　改制企業人員素質能力和品質參差不齊，總體偏低，要滿足企業戰略需求比其他中小民營企業難度更大。原因是改制員工由于歷史原因，形成了一種固化的優越感，觀念極難轉變，改制企業難以用管理非改制企業的手段對其實施有效的管理，因此要想使改制員工根據崗位需要來提升并完全具備這些素質能力，基本上不現實，因此，改制企業必須充分認識到這種特殊性，用特殊的辦法來實現素質規劃。

　　(二)科學進行改制企業人力資源規劃方案設計

　　要科學進行改制企業人力資源規劃的方案設計，需要注重以下三點:

　　一是要明確改制企業人力資源規劃的制定原則

　　1、充分考慮內外部環境的變化的原則。任何時候，規劃都是面向未來的，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化等諸多因素。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

　　改制企業比其他中小企業不同的是還要充分考慮改制企業與原母企業的關系問題和改制員工這一種特殊群體的管理問題。對于改制企業，外部環境中，與母企業的關系問題是首要問題。母企業首先是改制企業的市場客戶，是改制企業在較長時期賴以生存和發展的唯一來源或主要來源。母企業的政策變化、產業需求變化、人事變化以及關系變化，都極大影響改制企業的發展戰略的實現，而人力資源規劃必須以企業發展戰略為依據。因此，充分考慮這方面因素應成為改制企業制定人力資源規劃對環境因素應首要考慮的。另外，內部變化中，員工的構成復雜，改制員工基本不流動，但提升難，非改制員工提升易，但流動大，不可預測因素相比較大。

　　2、開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在人力資源規劃方面。

　　一般企業，很習慣用一種慣性思維考慮產業發展戰略，主要從自己從事的產業上考慮，一般只是如何做大做強本產業。但市場往往在一定是時期后不允許你再做大，也許整個行業已飽和，無再做大的空間，結果一定時期后，企業的發展戰略不適應市場，無法實現。則產業必須更新，尋求新的經濟增長點。相應的，人力資源規劃也無從滿足更新后的企業發展戰略規劃，到時造成很大的被動，這就是未遵從開放性原則的結果。而人力資源規劃是一項需要一定時期才能見成效的工程：員工需要預先引進、培訓、培養、適應、提高后成為骨干;員工隊伍需要一定時期才能觀念一致，形成協調的整體，企業文化需要一定時期才能形成并提煉和傳承。

　　3、整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

　　企業在進行人力資源規劃時，往往會發生各部門、各單位大多只站在自己局部利益上考慮問題，或者只站在本部門、本單位的業務需求上考慮，往往是大量地向公司提出增加人員的需求，搞出大而全、小而全的多個重復性人員結構，其結果是造成人員隊伍龐大，機構臃腫，個體工作負荷不足，人浮于事，不僅未增強企業的能力，反而降低了。因此，人力資源規劃在制定時，必須從公司戰略發展的高度，使企業各個部門作為一個有機的整體加以分析考慮，合理配置人員和實施各項提升計劃。

　　4、科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

　　二是要弄清影響改制企業人力資源規劃的因素

　　1、改制企業的發展階段

　　戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

　　一般的講，改制企業在成立和發展初期，主要是如何服務好原母企業，為母企業提供方方面面的后勤保障和生產制作，加工母企業分解的一些輔助產品或與之配套的多項業務。這時期的人力資源戰略主要應以滿足這些改制前沿習下來的業務為主，重點是用好原有的改制員工，培訓培養改制員工，充分發揮其原有的素質能力。在企業運轉到一定時期后，企業的產業會逐漸與母企業減少聯系，會逐漸開發一些自主的產業，這應該說是改制企業賴以發展壯大的源泉，這時期人力資源戰略應將重心放于適應企業戰略開發的人力資源需求上，并應走在發展戰略的前面，具有前瞻性，為企業發展戰略的實現預先提供人力資源保障。

　　2、改制企業的外部環境

　　在制定戰略性人力資源規劃的過程中, 改制企業尤其應該考慮業務鏈和地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時, 需要重點考慮企業所依附的業務鏈和所處的地理位置對企業人員擴張的影響。改制企業與自發的民營企業最大的不同在于與原母企業有著割不斷理還亂的關系。

　　首先說改制企業與原母企業這種割不斷的關系。可以說，在改制企業還沒有發展到有自身穩定的產業足以支撐之前，與母企業的業務鏈是改制企業賴以生存的基礎，一旦有所閃失，企業將無法生存。因此，人力資源規劃必須充分考慮到滿足完成原產業鏈的人力資源需求，但是又不能一味的把重心放在這里。因為作為改制企業要想真正發展壯大成為一個全方位化的、獨立于市場的企業，必須要逐漸減輕與母企業產業鏈所占的比重，逐步開發自主產業。因此，人力資源戰略必須要把握好這種轉換的比例和時機，使企業既不會因人力資源的欠缺不能適應原產業鏈的需求，又不至于企業要進行新的發展而無充足的新型的人力資源。如果設計得不當，將大大增加企業的人工成本或使企業處于被動。

　　三是要明確改制企業人力資源規劃步驟

　　1、明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。改制企業人力資源規劃的總的指導思想，就是要將原改制員工隊伍只適應原母企業輔助產業的素質能力加以改造，必須適應企業新的發展新的產業需要，必須逐步的在一定時期內轉換原國有企業的觀念以適應改制后中小型民營企業的觀念;要以新招員工為契機，逐步提高員工整體隊伍的文化層次和素質能力層次;要讓改制員工與新招員工一起逐步達到同工同酬同考核，具有民營企業員工同樣的危機感，形成企業全體員工都能為企業的生存發展而自覺的努力，從而實現企業的發展戰略目標。

　　2、確定規劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

　　總體目標制定以后，如果不進行分解，解步驟、分項目、分單位去組織實施，就無法順利進行，必須嚴格按規劃要求，落實到責任人，有嚴格的時間節點，有考核數據，有效果評價等。

　　3、對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略規劃所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行企業的戰略分解。

　　企業的發展戰略規劃時一個中長期的規劃，如果不對企業的戰略進行分解，設計的人力資源規劃也只能是一個大概的不準確的東西。因為企業的發展戰略很宏觀，只有將企業的戰略從縱向和橫向的兩個方面進行分解，才能全面具體的把握企業在不同的時期、不同的發展階段和發展方向業務范圍對人力資源全方位的需求。

　　在弄清以上三個方面后，將可以科學地進行改制企業人力資源規劃方案的設計。

　　(三)制訂改制企業人力資源規劃方案

　　1、人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

　　2、確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估，特別是改制企業所處的特殊的人文環境;并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等，特別是不同的地域不同的時期勞動力市場價格和企業自身的承載能力等進行分析，而形成規劃報告。

　　3、確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的設計和實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

　　人力資源規劃不只是人力資源部的職責，而是企業從上至下各級領導和相關管理人員共同的職責，每個層次和方面都會對人力資源存在需求，在需求的同時，都會對需求產生不同的看法和意見。人力資源部的設計不一定就符合各層次和各方面的設想，往往各層次和各方面的意見更貼切地反映出真實的人力資源需求，更符合實際工作需要，更能有效促進企業戰略的實現。因此，企業的人力資源規劃方法應是各層次各方面共同參與、群策群力的結果。

　　4、規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃;如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

　　以上說過，改制企業最大的難題是在改制時，已擁有很龐大的改制員工隊伍，但這些員工又往往不能滿足企業發展戰略的需要，但又不可能像對待新聘員工一樣不需求則辭退、終止合同。因此，在規劃人力資源需求量的把握上應特別充分考慮類似因素而做到相對供需平衡，從而達到既能穩定改制員工隊伍，又能滿足企業用工總量的控制，盡力控制用工成本。

　　在明確了改制企業人力資源規劃的目的與任務，確定了人力資源規劃的各種影響因素，確定了實施人力資源規劃的方法，規劃了人力資源的用工需求量等以上前提條件下，再來科學的制定企業人力資源規劃方案。

　　(四) 研究改制企業人力資源規劃方案的實施

　　科學地進行了人力資源規劃方案的設計，并制定出了人力資源規劃的方案，重在研究人力資源規劃方案的實施。

　　有了一個好的人力資源規劃方案，不一定能順利的實施。在實施的過程中還將可能遇到諸如企業內部各方面因認識的不一致或大局意識的欠缺等造成的阻力;還可能因政府因素、原母企業關鏈交易、人情世故等因素的阻力而無法完全按照規劃好的方案一步步實施。因此，除人力資源部主要負責實施外，公司高層、各層次都應相互協調，做好各方面的工作才能較順利的實施。

　　(五)評價改制企業人力資源規劃方案實施的效果

　　在科學的設計基礎上制定了可行的方案，并努力排除各種阻礙按方案進行了實施。但實施的效果如何，在一定的時期必須進行評估，方能證明方案的真正科學與否。如果效果不理想，未達到方案設計的預期，應進行原因分析，找出方案中不正確的地方并及時糾偏，形成實施——評估——糾偏——再實施的良性循環。

　　在評價改制企業人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與實施方案前的設計要求相比;(2)公司整體生產力水平與發展戰略建立的目標相比; (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比; (4) 實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比;(5)方案執行的結果與期望的產出相比;(6)方案執行的成本與預算相比;(7)方案的投入產出比。

　　綜上所訴，只有從以上幾個方面在了解了改制企業這類在特殊時期特定條件下產生的企業群體的實際情況，正視其特殊性，并站在企業發展戰略的高度去研究其人力資源規劃存在的問題，找出改善的對策，克服這類企業在人力資源規劃方面存在的諸多問題，才能避免人力資源規劃的片面性和短期性，從而使人力資源規劃與本企業發展戰略相符，促進企業發展戰略的實現。