內容提要：績效管理作為企業戰略實施的有效工具，自20世紀90年代傳入中國,其重要性被越來越多的企業管理者認同，逐步成為企業管理的核心。但許多國有企業實施績效管理的效果并不理想，盡管企業制定了許多規章制度，但在執行中往往事與愿反，沒有一套科學完整的量化考核制度，結果干好干壞一個樣，無法做到“有法必依”，“執法必嚴”，“違法必咎”，造成實際上不能令行禁止，在執行中行動不協調，出臺的規定往往被擱置，部門之間推諉扯皮，每月任務落實完成。這種考核遲遲不能到位的現象，制約了企業的運轉機制和激勵機制，妨礙了人才的培養使用和流動。

　　現代績效管理工作是圍繞企業戰略目標，通過計劃、實施、評估、反饋與激勵等四個環節的系統化運作，來促進總體目標的達成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據企業績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高企業績效管理水平，成為擺在企業管理者面前的一個重要議題。

　　關鍵詞：企業 績效管理 考核 思考

　　一、管理的內涵

　　隨著市場經濟的持續深入發展，企業緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果。

　　(一)、績效管理的基本內涵：

　　績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環)來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。而企業的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統思考清楚，以通過企業上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業是否具備明確一致且令人鼓舞的戰略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優秀企業的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

　　需要注意的是企業的績效管理是一個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。

　　(二)、績效管理的完善思路

　　績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業的系統思考和持續改進。其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標，它滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。

　　企業在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統既是企業人力資源乃至企業管理系統下的一個子系統，同時又是績效計劃、執行、評價和反饋四個子系統的集合。其次，在各個子系統下，公司績效管理各子系統又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此，企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

　　二、當前企業績效管理的現狀

　　明確了績效管理的內涵及其影響因素后，還必須注意深入分析當前企業績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統建設。在此本文以東汽實業開發公司改制過程中的績效管理為例，對企業績效管理現狀進行分析：

　　東汽實業開發公司績效管理的實施背景：

　　東汽實業開發公司成立于1999年10月，前身是一家大型國有企業的三產后勤單位，2005年完成二次改制， 成為一家國有參股公司(國有股5%)，1999年成立之初，年銷售收入不足2000萬元，基礎管理水平很低，公司在實行績效考核時績效考核實行中存在 較大的困難。整個企業績效考核體系多數情況下屬于走形勢 ，員工逆反心理嚴重，達不到考核的預期目標。

　　公司內部各職能部門為解決某一方面的問題出臺了許多制度，但制度之間存在著一些自相矛盾的地方，各部門都站在自己的立場上，指責是別人的規定有問題而自己的規定如何正確和必要，搞得下面的人無所適從，造成了管理效率低下。

　　員工對績效考核工作不理解，績效考核總是力不從心 。員工們普遍存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就 是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。

　　國有改制企業績效考核受傳統文化影響較深。一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀 。反映到企業文化力就是一種“ 老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價。所作的考評必定是含糊混淆。無法對員工造成正面有效的引導作用。另一方面。我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響。企業中形成了一種“ 重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工。由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳。那么他的上級在考評時就要費一番思量了。但通常的結果都是“ 他是老員工，照顧點算了” 。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想 、有抱負的人才。肯定不愿意在這樣的一個環境中工作 。造成大量的人才流失，造成了績效管理推進艱難。

　　三、產生績效管理低下現象的原因分析

　　(一)、統籌協調不力，缺少“主控閥”

　　客觀上講，企業先后出臺的有關規章制度，都是各職能部門為解決某一方面的問題出臺的，制度之間存在著一些自相矛盾的地方不足為奇，但是各部門都站在自己的立場上，指責是別人的規定有問題而自己的規定如何正確和必要，搞得下面的人無所適從。因此，就需要一個能夠進行統籌協調的強有力的“主控閥”。在實際工作中，如何把企業中各施其職，各負其責的部門以及各實體及黨工團統籌協調到公司的總目標，總計劃及新的工作方式方法上來，如何將新的目標，措施完整地落實到每個單位、崗位、個人，并在此之間如何建立一種言之有理，行之有效的溝通方式?這些問題仍然懸而未決。因此，才出現了管理效率低下，各單位具體實施細則及配套規定與公司總目標計劃對不上號或走調現象。

　　(二)、企業無法明確、量化地衡量每個部門、崗位的職責

　　企業對年度目標較為明確，但是沒有將其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盤點，才知道完成的好壞，而且對于為什么完成得不好也說不出所以然來。更關鍵的是，企業制定的年度目標都是比較宏觀的，沒有細化、落實到具體的單位、部門、崗位和個人，因此目標完成得好是集體的功勞，完成得不好，那時市場環境所限，不是大家不努力，結果你好我好大家好。

　　(三)、沒有退出機制，企業一潭死水

　　由于體制的原因，企業的退出機制一直不能真正建立起來。一方面企業經過了這幾年發展，每個崗位，每個人在工作中，能力上已呈現出不同的層次，有一部分呈上升趨勢，有相當部分處于維持狀態，更有一部分是屬于根本過不下去，但是沒有相應的退出機制，這部門員工始終待在崗位上。久而久之，這部分員工對于本來就松散的考核更是毫不在乎，成了“滾刀肉”。另一方面，企業每年10%-20%左右的工資增長指標，成了“唐僧肉”，員工抱著“凡正大家有的，領導也不能不給我”的念頭，把工資增長當作了“福利”。領導也很苦惱，工資增長沒有起到有效激勵“快馬”的作用，最后只好“照顧情緒，多少拉開點差距”，大家都有份。

　　四、績效管理常見的問題

　　本文對東汽實業開發公司的績效管理情況進行調研了解，發現本公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：

　　(一)、原國有企業的安穩狀態弱化了企業對績效改進的意愿。東汽實業開發公司作為大有國有企業，使員工長期安于現狀，客觀上弱化了企業進行績效改進進而實現公司戰略和員工自我發展的內在動力。

　　(二)、國有企業的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。

　　(三)、不同形式的績效管理模式與公司發展所處的階段密切相關，在公司發展的初級階段，規模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。

　　(四)、績效管理工作是一項完整的系統性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環環相扣，循環發展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環節有機聯系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環節的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯系起來，公司的人力資源開發、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。

　　(五)、績效管理工作的目標是促進企業戰略目標的達成，它與企業戰略規劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統建設、企業文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

　　五、對改善企業績效管理的一些思考

　　(一)、樹立科學的績效管理理念

　　績效管理不同于傳統的績效考核，它的內涵在于其人本主義的管理思想。前面闡述過，績效是指企業員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的行為和所取得的工作結果。而績效考核，就是對績效的一種檢測，是用一定的方法對員工前一階段績效進行評價。績效管理所要做的工作就是企業管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優異績效的管理過程。

　　傳統的績效考核僅僅關注工作結果，而忽視了管理過程，尤其是忽視了與員工的績效溝通，無法根據評估結果幫助員工改進與提高。而績效管理正是依據企業管理者與員工之間就工作的進展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續不斷地進行溝通，幫助員工提高績效、實現企業戰略目標的過程。它注重的是以人為中心，對企業未來面臨的挑戰所實施的改進過程。我們不要把績效管理孤立地理解為一種管理工具，而是要把績效管理看成是企業內部管理系統中的一個重要組成部分。要做好績效管理工作，必須對績效管理有一個全面的正確的認識，樹立科學的績效管理理念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種理念。它的重大價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略目標的實現。

　　(二)、建立適應企業自身特點的績效管理體系

　　績效管理首先是一種管理，具有管理的所有職能，涵蓋了計劃、組織、領導、協調、控制等職能。其次是一種循環，包括績效計劃制定、績效實施與輔導、績效評估、績效結果反饋等四個環節，構成了一個完整的績效管理體系。通過連續不斷的循環過程，一方面，分析總結本績效周期管理者和員工取得的成效和存在的不足;另一方面更為重要的是幫助員工在下一績效周期改善績效，從而提升整個企業的績效水平，實現企業戰略目標。

　　績效計劃制定，是指在績效周期開始時，根據企業戰略和年度生產經營計劃，制定管理者和員工的績效目標和衡量指標的過程。績效實施與輔導，是指管理者就如何完成績效目標對員工進行輔導的過程。績效評估，也是我們通常所稱的績效考核，是指在績效周期結束時進行綜合評定和考核的過程。績效結果反饋，是管理者將評估結果反饋給員工的一個過程。管理者通過正式的績效溝通，將員工在一個績效周期的表現和績效評估結果進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。

　　近十年來，在國有企業改革與發展過程中，現代企業制度逐步建立和完善，要搞活國有企業，除了解決機制和體制問題外，關鍵的關鍵在人的管理。不少國有企業逐步認識到人力資源管理的重要作用，引入績效管理這一先進的、科學的管理方法，但是從實施效果來看，多數不理想，一個重要的原因是對績效管理體系認識不夠，缺乏對績效管理實施過程的整體規劃和思考，盲目照搬國外先進的績效管理方式，重結果、輕過程，誤把績效考核當成了績效管理的全部，把績效管理等同于績效考核，走入了績效管理的誤區。

　　因此，我們在設計績效管理體系時，必須結合企業自身特點，制定清晰的戰略目標，完善合理的組織架構，明確員工的崗位職責，建立全面有效的考評體系和與之相匹配的薪酬體系。

　　(三)、企業實施績效管理需要注意的幾方面問題

　　企業要真正走出績效管理的誤區，除了對績效管理要有全面正確的認識和建立在科學的績效管理體系外，在具體實施和操作過程中還應特別注意以下幾點：

　　1.必須領導重視，全員參與。企業老總是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員是績效管理的執行者和反饋者，企業員工才是績效管理的主人，擁有并產生績效。企業一旦決定實施績效管理后，上至總經理，下到每一個員工，每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展，績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情，績效管理成為企業所有人的工作任務。高層管理者需要通過績效管理來實施戰略，實現公司生產經營目標;中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務;對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養職業發展潛能等。人力資源部門應把工作的重點放在制定政策、督促檢查、加強指導、匯總績效及改進完善等方面。

　　2.必須明確目標，強化輔導。首先應根據國民經濟和社會發展的遠景規劃，研究制定企業中長期發展規劃，并按照企業上一年度生產經營計劃完成情況和國際國內經濟形勢，確定公司年度生產經營目標和年度績效評價指標目標值，同時將年度績效指標細分為季度、月度績效指標，層層落實到各單位、各部門。其次績效指標應具有科學性、實用性，便于量化，最好選取與公司生產經營活動產出直接相關的，也就是在按對其工作結果進行評價的任務績效指標，如產量、利潤、成本、質量等指標;同時也應考慮對工作結果造成影響的因素，但不是以結果的形式表現出來的周邊績效指標。這樣使績效考核的指標形成一整套體系，便于操作。最后，在確定績效目標之后，各級管理者就該目標與員工在實際工作中進行輔導和監督，及時記錄和收集員工的績效表現狀況、工作中出現的問題與員工探討，幫助員工提高技能、糾正可能的偏差，并對員工的績效目標進行修訂。加強對員工的輔導、溝通是績效管理成敗的關鍵，是績效管理的靈魂和核心，也是我們各級管理者必須認真做好的一項重要工作。

　　3.必須結合實際，注重方法。企業績效評估的方法多種多樣，常見的有KPI關鍵績效指標法、MBO目標管理法、BSC平衡記分卡、360度評估法等等。每一種績效考核方法都有其優點和自身的局限，企業在選擇何種績效考核方法時，應結合本企業實際，除考慮成本、實用性和工作性質等因素外，還應考慮企業文化、企業的管理基礎等。尤其是一個剛開始引入績效管理體系的企業，如果盲目照搬上述績效考核方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博奕游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與管理者產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，正確的做法是績效考核方法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時，在一個企業內部各單位、各部門也不能搞“一刀切”，也應根據各單位、各部門的特點，采取不同的績效考核方法，使考核收到真正實效。

　　4.必須用好結果，提高績效。不管企業針對員工采取什么樣的績效考核評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。我國國有企業實施績效管理已經多年，但真正通過績效考核達到預期目的的企業較少，一個重要原因是對績效管理認識上存在偏差，將績效管理僅僅停留在績效評價階段，對評價結果填個表、打分、排序了事，沒有將績效結果運用于晉升、薪酬調整、崗位變動、能力提升培訓等員工的職業發展方面。做得好一點的企業也僅僅只與獎金掛鉤，沒有真正達到實現激勵員工、提高組織績效的目標，使績效管理的作用大大弱化。因此，把績效評價的結果運用好，是調動員工參與績效管理積極性的重要手段，也是推動企業績效管理持續不斷深入開展的強大動力，從而充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷向前發展。

　　六、探索建立科學的績效目標管理指標體系

　　把公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、部門，形成與月度任務相掛鉤的基礎工作指標，按企業管理標準及工作的標準化衡量，做到及時、完整、準確，并形成制度化、規范化、標準化。

　　將單位、部門指標，分解到每個班組及各崗位人員，把崗位責任制和目標管理緊密結合起來，根據范圍不同制定總體目標和個體目標，根據性質不同提出常規性目標和開拓性目標。

　　(一)、制訂績效管理目標

　　1、制定常規性目標：

　　以安全生產為前提，按安全系統制定考核分：公司、部門、班組、崗位，制定各種臺帳，企業管理制度基礎工作標準，各種對外對內表報要及時、準確、完整。

　　2、制定開拓性目標：

　　以提高工作效率為中心，以加強基礎建設為重點，以優質服務為目標。確定每項業務考核目標時，要定領導責任，定人員職責，定任務數量，定質量標準，定完成時間。

　　(二)、健全組織，落實措施，控制目標運轉

　　建立領導小組，負責制定公司總目標和分解目標，并組織檢查、監督和考核，各單位設一名目標檢查員，主要負責制定和分解本單位目標及任務，檢查監督其完成情況，評定分數，月底報送人力資源部，組織總考核。

　　把實行崗位責任制和目標任務管理結合起來，使責任更具體、更完善、更切實可行，在確定目標任務后，從經理到中層人員，都按分工落實責任制目標，層層簽訂責任協議書，要分清直接與間接目標，分清目標任務直接承擔與間接責任，前者考核直接目標，后者考核協作目標。同時必須加強下屬單位之間、部門之間，單位與部門之間的聯系和協作，消除本位主義和扯皮推矮現象。

　　(三)、建立完善量化考核制度

　　量化考核制度以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。初步方案是：

　　1、將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業績指標(KPI)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。

　　2、實行中層干部任期目標管理。對公司的中層領導任期目標管理，其內容是中層干部任期制，包括崗位責任制，年月用任務目標的責任制，這種責任制不僅使中層干部有壓力，職工也感到有壓力，促使大家想方設法去完成崗位工作目標。為了提高工作質量，把公司工作目標橫向分解到各單位，落實到人頭，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期。每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。

　　3、實行民主監督，增強透明度，實行考核公開制。一是統一標準，嚴格掌握，由公司成立考核領導小組，根據月度工作目標統一下達考核分，對員工進行考核，并提供考核依據，由工會負責監督記分，并據此發放月度獎金，并建立考核檔案，達到事事有記錄，件件項項有結果，憑實績記分。二是結果公開，民主監督，每個員工的得分按月張榜公布，人人對自己的業績心中有數，對別人也一清二楚。

　　(四)、建立科學的績效考核管理體系

　　1、企業逐步建立起完善的崗位工作標準體系

　　工作標準是保證績效目標順利實現的基礎，沒有工作標準，就難以對員工績效進行衡量。制定工作標準的前提是進行準確的崗位描述。

　　2、企業逐步建立起計劃/預算管理體系

　　計劃/預算管理體系主要與財務評估指標的設定有關。各級管理人員所承擔的收入指標、成本費用指標、利潤指標、資金指標、資產指標以及上述指標的各項構成往往都是在企業的年度經營計劃及預算中確定的。而且，財務指標目前仍然是個人績效評估指標中最為重要的一類指標。因此，個人績效指標的合理性和細化程度將主要取決于相關經營計劃和預算的合理性及其細化程度。所以，完善的計劃/預算管理體系將是個人績效管理體系的實施基礎。

　　3、企業逐步建立起企業內外部反饋體系

　　在部門/個人績效指標中，很多指標需要根據內外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。這些工作可以借助于外部機構進行，例如通過公司對客戶進行滿意度調查，通過人力資源咨詢公司對內部員工進行滿意度調查，也可以通過企業內部有關職能部門完成。

　　4、企業逐步建立起有效的信息管理系統

　　個人績效管理體系涉及了大量的數據統計、記錄、匯總和對比分析工作。實際上，僅個人績效指標中的財務指標部分就需要借助于財務管理信息系統的支持。因此，如果能夠在個人績效管理體系方面引入適當的計算機管理體系，將有助于個人績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數據計算的準確性和可追蹤性。

　　5、企業逐步建立個人能力發展計劃

　　建立個人績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保公司績效目標的實現并進而提高公司績效。由于個人能力發展計劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯系，因此個人能力發展計劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。

　　七、“以人為本”導向下國有企業績效管理完善的可行性建議

　　根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

　　(一)、樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發展，以實現企業和員工的持續共同發展，而在績效計劃、績效執行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業價值觀的一致，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高企業和員工的績效水平。

　　(二)、加強企業績效文化建設(在我們公司稱考核文化)。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，這會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業必須致力于建設一種與績效管理系統相融合的績效文化。本文認為，建設優秀的績效文化，企業應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創造一種公平、公正的考核環境，制造一種主動溝通的氛圍;第二，進一步完善公司的有關規章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證;第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神;第四，在企業倫理理念指導下加強企業的信用機制建設，在企業內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。

　　(三)、營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節，企業管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。

　　(四)、創新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導和促進企業的全面可持續發展。

　　(五)、引進企業績效管理信息系統。在現代企業中，有效的信息能力是企業績效管理的保障。企業的信息管理能力主要體現在企業信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統的引進和建設,尤其是企業績效管理信息系統。在引進企業績效管理信息系統時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統的分析和設計;其次是要用系統管理平臺的思想進行系統的設計;最后是績效管理系統的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環過程。

　　八、科學的績效管理是企業加速發展的強勁動力

　　東汽實業開發公司成立十年了，公司不斷探索適合自身特點的科學的績效管理辦法先后通過多家咨詢機構對公司進行指導，尤其2006年公司還在北京捷盟公司的咨深專家的指導下推行了先進的KPI績效考核，在當時取得了明顯的效果。到2009年，東汽實業公司成立十周年之際，公司當年已實現銷售收入4億元，實現利潤4000萬元。這其中，企業在提高經營管理方法，改善經營管理手段是必不可少的支撐，我們嘗到了科學的績效管理帶來的成果，更加堅信科學的績效管理是企業加速發展的強勁動力和保證。

　　績效管理是一個系統的、動態的、持續的管理過程。企業在實施績效管理時，一定要根據企業自身的情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工要轉變傳統的績效管理理念，對績效管理要有一個系統的、全面的認識，從而建立起一個有效的績效管理系統，在管理實踐中不斷提高企業的績效管理水平，不斷改進績效管理方法。

　　總之，企業實施績效管理不是一朝一夕就能完成的簡單工作，它是一項系統的管理工作，需要企業從思想觀念到具體組織實施來一次徹底的變革，改變傳統的管理模式，探索出適應企業自身特點的績效考核體系，并在實踐中持之以恒地逐步改進完善，使員工的目標與企業的目標更加緊密相連，以此達到提高企業效率和效益的目的。

　　參考文獻：

　　a)《人力資源管理：理論 實務 案例/鄭海航，吳冬梅主編》—北京：經濟管理出版社，2006

　　b)《薪酬設計與薪酬管理/康士勇主編》—北京：中國勞動社會保障出版社，2005ISBN7-5045-4541-4

　　c) 《中國人力資源管理優鑒：2006CCTV年度雇主案例》—北京：清華大學出版社，2007.3

　　d) 《知名企業人力資源管理戰略與實務/賈宏毅編著》—北京：人民郵電出版社，2007.1